2019-2023 STRATEJİK PLANI

Artvin TSO stratejik_planı 2019-2023__Ana Dokümanı_2020_rev    (dosyayı indirmek için tıklayınız)

Artvin TSO Stratejik Planı 2019-2023_destek Dokümanı_first Draft_rev    (dosyayı indirmek için tıklayınız)

2019-2023 STRATEJİK PLANI

ANA DOKÜMANI

(Gelecek Tasarımı; Vizyon, Amaç ve Hedefler)

Artvin Ticaret ve Sanayi Odası Ne İçin Kurulmuştur? Ne yapmaktadır?

Artvin’de Ticaret ve Sanayinin gelişmesi amacıyla kurulmuş olan odamızın

Misyonu;

5174 Sayılı Kanun ve ilgili mevzuatta verilen görevleri yerine getirmek,

• Üyelerinin gelişmesi için nitelikli hizmet sunmak, 
• Paydaşlarıyla eş güdüm içerisinde çalışmak,
• Artvin’in kalkınması sürecinde sosyal sorumluluk bilinci ile hareket etmektir.

Artvin Ticaret ve Sanayi Odası Nasıl Bir Kurum Olmak İstiyor?

Misyonumuz doğrultusunda

Vizyonumuz;

Gelişmiş turizm sektörü ve yüksek eğitim seviyesine sahip bir Artvin’in oluşumunda; öncü rol üstlenen kurum olmak.

Olarak belirlenmiştir.

Bu Yolculuktaki Temel Değerlerimiz;

• Üyelerimiz ve paydaşlarımızla ilişkilerimizi karşılıklı güven içerisinde, şeffaflık prensibi çerçevesinde yürütmek,
• Bölgenin gelişimi için tutarlı politikalar geliştirmek,
• Hizmet ve yatırımlarımızı planlamak, uygulamak, izlemek ve değerlendirmek,
• Tüm bunları güçlü bir kurumsal yapı içerisinde yerine getirmek.

Ortak Akıl Platformlarından…

Konumu ve coğrafi şartların yarattığı sorunlar, Artvin’in sanayileşme sürecine olumsuz etki ederken, özellikle doğa ve ekolojik turizm için de önemli avantajlar sunmaktadır.

Bu bağlamda; Artvin’in sosyo ekonomik gelişiminin temel eksenini“turizmin” oluşturduğu görülmektedir.

Orman ürünleri, tıbbi ve aromatik bitkilerin varlığı ve bunların akılcı değerlendirilmesi Artvin için katma değer yaratacaktır.

Eğitim ve özellikle mesleki eğitim, nitelikli eleman yetiştirilmesi açısından, öncelikli konular arasında yer almaktadır.

“Lobi”ve“tanıtım” faaliyetlerinin etkin biçimde gerçekleştirilmesi stratejik önem arz etmektedir.

Girişimciliğin geliştirilmesi gerekmektedir.

Odanın kapasitesinin gelişmesi için, “AB Sivil Toplum Destek Programı” ile,

Üyelerimizin gelişimi için Eurochambers “Türkiye AB Diyalog Projesi” Artvin’in uluslararasılaşması ve gelişimi için önem arz etmektedir.

Ortak Akıl Platformlarından elde dilen bu sonuçlar, Stratejik Planın kurgulanmasında önemli girdi teşkil etmiştir.

1.1.Stratejik Amaç ve Hedefler

Odanın stratejik amaç ve hedeflerinin oluşturulmasında öncelikle, GZFT analizi, iç ve dış paydaş anket sonuçları ile Ortak Akıl Platformunda elde edilen görüş ve öneriler belirleyici unsur olmuş, bunların üst belgelerle olan ilişkileri değerlendirilmiştir. Katılımcılık esas alınarak yürütülen çalışmalar sonucunda 3 Stratejik Amaç ile bu amaçları gerçekleştirmeye yönelik 15 hedef tespit edilmiştir.

Stratejik AMAÇLAR:

Artvin Ticaret ve Sanayi Odası;

• Kanunla verilmiş “görevler” ile üyelerinin ihtiyaçlarına yönelik “hizmetleri” nitelikli biçimde ve üye memnuniyeti prensibi ile vermeyi,
• Artvin’in kalkınma sürecinde etkin biçimde rol almayı,
• Bunun için odada güçlü bir kurumsal yapı oluşturmayı amaçlamaktadır.

Bu temel amaç doğrultusunda,

“Kurumsal Yapıyı güçlendirmek”, “Nitelikli Hizmetler Sunmak” ve “Artvin’in Kalkınmasında Öncü Rol Üstlenmek” temel konular olarak ortaya çıkmaktadır.

Bu temel konular bağlamında odayı vizyonuna taşıyacak Stratejik Amaçlar aşağıdaki biçimde belirlenmiştir.

Amaç 1. Artvin’in Kalkınması Sürecinde Önemli Rol Üstlenmek

Amaç 2. Kurumsal Yapımızı İyileştirmek

Amaç 3. Üyelerimizi Memnun Edecek Hizmetleri Geliştirmek

Bu Amaçların gerekçeleri ve her Amaca ilişkin Hedefler aşağıda sunulmaktadır.

Kalkınma Sürecinde Odanın Rolü…

Oda, sunduğu hizmetlerin dışında, konumu ve gücü gereği, paydaşları tarafından, bölgesinde kalkınmanın önemli bir aktörü olarak konumlandırılmaktadır. Bu anlamda önemli beklentilerden biri, kent dinamiklerini harekete geçirerek, bölgesel kalkınma sürecine katma değer sağlayacak çalışmalar yürütülmesidir. Bu, kuruluş amaçlarının yanı sıra, toplumun algısı sonucu odaya biçilen bir roldür. Oda, bölgesel kalkınmaya yönelik faaliyetlere, sosyal sorumluluğu çerçevesinde her türlü desteği vermek durumundadır.

Amaç 1. Artvin’in Kalkınması Sürecinde Öncü Rol Üstlenmek

Hedef 1.1. Turizm sektörünün gelişmesi için çalışmalar yapılması

Hedef 1.2. Eğitim/mesleki eğitim seviyesinin gelişmesi için çalışmalar yapılması

Hedef 1.3. İşletmelerimizin kurumsal kapasitelerinin gelişmesi için çalışmalar yapılması

Hedef 1.4. Orman ve tarım ürünlerinin katma değerli hale getirilmesi için çalışmalar yapılması

Hedef 1.5. Paydaşlarla işbirliklerinin geliştirilmesi

Hedef 1.6. İstihdamın artırılması için çalışmalar yapılması

Hedef 1.7. İhracatın artırılması için çalışmalar yapılması

Amaç 1.’e ilişkin Hedeflerin Performans Gösterge ve Performans Hedefleri Tablosu

PG Türü: Çıktı (Sayı Oran), Sonuç (etki), Etkililik (Beklentiye Ulaşma Seviyesi), Kalite (Kullanıcı, Yararlanıcı Memnuniyet Seviyesi), Verimlilik (Çıktı/Girdi)

Güçlü Kurumsal Yapı…

Odanın,

• Mevzuatın verdiği görevleri yerine getirmesi,
• Üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine cevap verecek hizmetleri, kalite anlayışı içerisinde sunabilmesi ve
• Bölgesel kalkınmaya katkı sağlayabilmesi için

güçlü bir kurumsal yapıya sahip olması gerekmektedir.

Güçlü Kurumsal Yapılar, ancak sağlıklı organizasyonel yapının üzerine inşa edilebilir.

Kaynakların bilgiye dayalı kararlarla yönetilmesi, odanın orta ve uzun dönemli planlama ile yönlendirilmesi, üye ilişkilerinin sağlıklı biçimde yürütülebilmesi, bilişim teknolojilerinin etkin ve verimli biçimde kullanılması ve hizmetlerin sağlıklı biçimde sunulması için odanın kurumsallaşma sürecini tamamlaması gerekmektedir.

Kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış, dolayısıyla hizmetlerini kişilerden bağımsız hale getirememiş organizasyonların çağdaş yönetim anlayışı ile yönetilebilmesi mümkün değildir.

Kurumsallaşamayan, Kurumsal Yönetişim İlkelerini içselleştiremeyen, bilgiye dayalı politikalar üretemeyen, kısacası planlı hareket edemeyen organizasyonların günümüz şartlarında mevcudiyetlerini sürdürebilme şansları pek kalmamaktadır.

Amaç 2. Kurumsal Yapımızı İyileştirmek

Hedef 2.1. Oda organlarının mevzuata uygun ve verimli biçimde çalışmasının sağlanması

Hedef 2.2. Çalışanlarımızın odaya katkılarının artırılması

Hedef 2.3. Odanın tanıtım ve iletişim kapasitesinin geliştirilmesi

Hedef 2.4. Üyelerle daha güçlü ilişkilerin kurulması

Hedef 2.5. Odanın kurumsallaşma sürecinin sağlıklı biçimde yürütülmesi

Amaç 2.’ye ilişkin Hedeflerin Performans Gösterge ve Performans Hedefleri Tablosu

PG Türü:Çıktı (Sayı Oran), Sonuç (etki), Etkililik (Beklentiye Ulaşma Seviyesi), Kalite (Kullanıcı, Yararlanıcı Memnuniyet Seviyesi), Verimlilik (Çıktı/Girdi)

Hizmetlerde %100 Üye memnuniyeti!

Odanın, kanun gereği kendisine verilmiş olan görevleri, kamu adına yerine getirmenin yanı sıra, Çağdaş Odacılıkta olduğu gibi, “üyelerini uluslararası pazarlarda rekabet edebilir seviyeye getirmek” gibi önemli bir misyonu daha vardır.

Bu misyon çerçevesinde, oda, üyelerinin; kurumsallaşmaları, verimli çalışmaları, rekabet düzeylerini artırmaları, yeni iş olanakları bulmaları, uluslararası pazarlara açılmaları gibi konularda onların en büyük destekçisi olmak durumundadır.

Kalite, “müşterinin beklentisinin karşılanma düzeyi” olarak tanımlandığından, Oda, mevzuatla verilmiş görevleri yerine getirirken en yüksek memnuniyet seviyesini yakalamasının yanı sıra, üyelerinin sorunlarına çözüm üretecek ve ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak hizmetleri de en iyi biçimde sunmak zorundadır.

Yönetim anlayışı ve Kurumsal Kapasitenin niteliği, Hizmetlerin kalitesini doğrudan etkilemektedir.

Amaç 3. Üyelerimizi Memnun Edecek Hizmetleri Geliştirmek

Hedef 3.1. Üyelerimizin komite ve sektörel bazda, nitelikli biçimde, bir araya getirilmesi

Hedef 3.2. Üyelerimize sunduğumuz bilgi ve danışmanlık hizmetinin nitelikli hale getirilmesi

Hedef 3.3. Üyelerimize verilecek eğitimlerin üyelerin işlerini geliştirme ve ihtiyaçları doğrultusunda planlanması

Amaç 3.’e ilişkin Hedeflerin Performans Gösterge ve Performans Hedefleri Tablosu

PG Türü:Çıktı (Sayı Oran), Sonuç (etki), Etkililik (Beklentiye Ulaşma Seviyesi), Kalite (Kullanıcı, Yararlanıcı Memnuniyet Seviyesi), Verimlilik (Çıktı/Girdi)

Stratejik Planın Maliyetlendirilmesi, İzleme ve Değerlendirilmesinin yapılması, Yıllık Programlar adı verilen “Yıllık İş Planları”nda gerçekleştirilmektedir.

Stratejik Planlar, genellikle, statik olmayıp, dinamik bir yapıya sahiptirler. Ender olarak Ana dokümandaki Amaç ve Hedeflerin şartlara göre revizyonu yapılabilmekle beraber, Plana dinamiklik özelliği veren kavram, Faaliyetlerdir. Zira, her bir Hedefe ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler yıl bazında ve her yılın sonunda (bütçe hazırlıklarıyla beraber)  bir sonraki yıl için hazırlanarak Yönetim Kuruluna onaylatılmaktadır.

1.2.Stratejik Plan Tasarımı

Stratejik Planlar; kurumun bulunduğu durumdan, hayal ettiği konuma (Vizyonuna), belirlenmiş süre içerisinde ulaşmasını sağlayacak bir yol haritasıdır.

ArtvinTSO’nun Stratejik Planı hazırlanırken yaklaşımımız; ”5N - 1K” yaklaşımıdır.

Stratejik Plan; “Durum analizi”, “Gelecek Planlaması”, “Maliyetlendirme” ve “İzleme Değerlendirme” aşamalarından oluşmaktadır.

Durum Analizi:Tamamıyla destek dokümanı konumunda olup, Geleceğin sağlıklı biçimde kurgulanması için verilerin analiz edilerek gerekli bilgilerin üretildiği bölümdür.

Gelecek Planlaması:Durum Analizi ile elde edilen bilgiler ışığında; “Ne yapacağız?”, “Neden yapacağız?” ve “Nasıl yapacağız?” sorularının cevaplandığı bölümdür.

“Neden yapacağız?” sorusunun cevabı; “Vizyonumuza” ulaşmak için.

“Ne yapacağız?” sorusunun cevabı: gerçekleştiğinde bizi vizyonumuza ulaştıracak “Amaçlarımız”

“Nasıl yapacağımız?” sorusunun cevabı ise: Her Amacın altındaki  “Hedefleri gerçekleştirerek” biçiminde kurgulanmıştır.

Yani 3N: “Neden Yapacağız?”, “Ne Yapacağız?” ve “Nasıl Yapacağız?”

Aslında bir Stratejik Planın Ana (Master) Dokümanı: bu “3N” kurgusunun yapıldığı dokümandır.

Ancak Stratejik Planın Maliyetlendirilmesi ve izleme değerlendirilmesinin yapılması için; “Ne Zaman?”, “Ne Kadara?” ve “Kim İle?” sorularının da cevabının verilmesi gerekmektedir. İşte bu aşama Stratejik Planın Ana dokümanına ilave edilmesi gereken, her yıl için ayrı ayrı, Stratejik Planla ilişkili olarak hazırlanacak olan “Yıllık (İş Planları) Programlar” ile ortaya konmalıdır.

Yıllık bazda hazırlanan programlarda;“3N” kurgusunun yanına “2N – 1K” kurgusu da eklenmelidir. Yani, “Ne Zaman Yapacağız?”, “Ne Kadara Yapacağız?” ve “Kim İle Yapacağız?” sorularının cevapları bizim Yıllık Programlarımızı oluşturmak için sormamız ve cevaplamamız gereken sorulardır.

Bu kurgulama ışığında; Stratejik Plan hazırlamak için 3 ayrı doküman oluşturulacaktır.

1. Destek Dokümanı;Durum Analizine ilişkin bilgilerin yer aldığı doküman
2. Stratejik Plan Ana Dokümanı;Gelecek Planlaması Vizyon, Misyon, Temel Değerler, Amaçlar ve Hedefler ile bu Amaç ve Hedeflerin gerekçelerinin yer aldığı doküman
3. Yıllık Programlar;Yıl bazında Amaç, Hedef, Faaliyet, Zamanlama, Maliyetlendirme ve Sorumluların belirlendiği, izleme ve değerlendirme amacıyla da kullanılacak olan doküman (Excell dosyası)